Es muy común que en la medida que la empresa familiar crece, y en la medida que los hijos de los fundadores van creciendo, al ser mayores de edad, con posibilidades de trabajar, o al comenzar sus estudios universitarios, estos se vayan incorporando a la empresa.
Inicialmente, los hijos “se acomodan” según sus preferencias, o según las indicaciones de sus padres, en puestos simples, en los que con pocos conocimientos pero con ganas, pueden colaborar.
En la medida que van creciendo, de una manera natural y según también el mayor o menor interés en cada caso (no todos los hijos tienen como el gran sueño de sus vidas trabajar en la empresa de sus padres), van asumiendo mayores responsabilidades.
Todo eso transcurre generalmente sin que los padres puedan (por la vorágine de cada día) detenerse a pensar si sus hijos están ocupando el puesto adecuado para su perfil, si están debidamente capacitados o si, aunque parezca obvio, tienen claras cuáles deben ser sus responsabilidades.
Ahora, si no ocurre antes, llega un momento en que los padres se van poniendo más grandes, empiezan a calcular los años que faltan para retirarse del negocio, y empiezan a visualizar con mayor detenimiento cómo se encuentran sus hijos en la empresa, si piensan que continuarán el resto de sus vidas allí, qué tal llevan sus cargos, cuánto los respetan sus colaboradores.
Es en esos momentos que suele ser de mucha utilidad la ayuda de un consultor externo. A los padres, desde su rol de padres (no de gerentes), se les suele dificultar tener una visión objetiva sobre el trabajo de sus hijos, sin tender a equiparar las apreciaciones por el sencillo hecho de que todos queremos a todos nuestros hijos por igual. Tampoco suelen conocer las mejores formas de afrontar el tema.
Ciertas herramientas de gestión nos van a permitir comenzar a transitar este camino.
Lo primero que debemos hacer, es definir los roles. Al final del proceso, identificar si los hijos quieren, pueden o van a poder cumplir con el rol que tienen asignado es lo que nos llevará a tomar decisiones de fondo.
Para cada rol, debemos detallar las distintas responsabilidades inherentes al mismo y, más importante que eso, identificar cómo el ocupante del puesto, a través de qué acciones, hará para cumplir con dichas responsabilidades. También, ver qué le hace o le hará falta para cumplir esas responsabilidades.
Además de eso, hay ciertas acciones que podemos llevar a cabo para colaborar de manera tal que ese liderazgo se vaya manifestando en la empresa y en los equipos de trabajo, como por ejemplo, fomentar reuniones de equipo (donde el hijo lidere la reunión con su equipo) o la implementación de un marco disciplinario que el propio hijo se encargue de hacer respetar. Son acciones que complementan y que transmiten señales de ese liderazgo en la empresa.
Algo que no puede faltar es gestionar el desempeño de los hijos, “dando feedback” sobre cómo se los ve ocupando sus puestos. Esto no implica (como es muy común en las empresas familiares) “retarlos” o hacerles comentarios al paso, en momentos inadecuados e inoportunos. Sino tomarse los tiempos para hacer una evaluación a conciencia, sobre un marco definido, y transmitirla en una conversación formal y constructiva.
Por último, todo lo mencionado no basta, si no se exigen desarrollos de planes de trabajo orientados al cumplimiento de los objetivos, una rendición de cuentas periódica y lógicamente, resultados.